L’art du développement de la stratégie : planifier son succès à long terme

« Comme aujourd’hui », c’est ce que peu d’entrepreneurs ou de cadres répondraient à la question « À quoi devrait ressembler notre entreprise dans 2 à 5 ans ? ». Nous savons tous que les entreprises doivent constamment s’adapter à la réalité moderne. Des sujets tels que la numérisation, la durabilité, la croissance, la transformation des coûts, etc. sont à l’ordre du jour de toute entreprise prospère. Et cela nécessite un plan. 

Peu avant l’un de ses combats, le boxeur américain a été interrogé sur la manière dont il l’aborderait, compte tenu du fait que son adversaire était un brillant technicien et stratège. Il a répondu : « Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’il reçoive un coup de poing dans la bouche ». Parfois, un plan ne survit pas à la première frappe. Néanmoins, Tyson était également toujours bien préparé et avait son propre plan pour chaque combat. Pourquoi ? Parce qu’il faut un plan que l’on peut adapter en cours de route, afin de ne pas devoir repartir de zéro chaque fois que quelque chose ne se passe pas comme prévu. Cela s’applique également à la gestion stratégique.

Dans cet article de blog, vous découvrirez des méthodes et des outils utiles pour développer des stratégies durables et comment vous pouvez utiliser la gestion stratégique pour assurer le succès à long terme de votre entreprise.

La gestion stratégique sert à assurer la pérennité et le succès futur d’une entreprise. Il s’agit de répondre à des questions comme celles-ci :

• Quels sont nos objectifs à long terme ?
• Comment les influences internes et externes sur l’entreprise peuvent-elles être systématiquement identifiées et évaluées ?
• Dans quels domaines d’activité voulons-nous opérer ?
• Quelles mesures à long terme avons-nous l’intention de prendre pour être compétitifs dans nos segments d’activité ?
• Quelles sont nos capacités essentielles qui nous permettent d’être compétitifs ?
• Que devons-nous faire pour mettre en œuvre nos mesures à long terme ?

D’une manière générale, la gestion stratégique peut être divisée en trois phases.

Les trois phases de la gestion stratégique

Chacune de ces phases peut être supportée par des outils et des services d’architecture d’entreprise. Examinons-les de plus près, ainsi que les services EA qui y sont associés.

Les analyses de l’entreprise et de l’environnement constituent un bon point de départ. Pourquoi ?

L’analyse de l’entreprise permet d’identifier et d’évaluer ses propres forces et faiblesses. La moitié du travail est déjà réalisée en faisant le point sur sa situation actuelle. Il s’agit d’une partie essentielle du processus, car elle constitue les lignes directrices de la planification ultérieure.

La technique la plus connue pour ce faire est probablement l’analyse SWOT. En ce sens, l’analyse de l’entreprise s’effectue comme suit :

• Strengths (Forces)
• Weaknesses (Faiblesses)
• Opportunities (Opportunités)
• Threats (Menaces)

Une telle analyse SWOT peut être facilement élaborée dans le cadre d’ateliers avec vos équipes.

Exemple d’analyse SWOT en notation ArchiMate, créée dans la suite EA ADOIT

L’analyse de l’environnement, quant à elle, se réfère à toutes les circonstances et évolutions externes sur lesquelles l’entreprise n’a pas d’influence ou seulement une influence indirecte. Ces facteurs peuvent toutefois avoir un impact important sur vos propres objectifs stratégiques. Cette méthode permet d’analyser l’environnement d’une organisation afin d’y déceler les tendances et les facteurs qui ont un impact durable sur les activités principales de l’organisation. PESTEL signifie :

• Politique : Facteurs politiques tels que la législation, les tarifs et la stabilité politique.
• Economique : Facteurs économiques tels que la croissance économique, l’inflation et le chômage.
• Socio-économique : Facteurs socioculturels tels que la structure de la population, l’éducation et la démographie.
• Technologique : Facteurs technologiques tels que les innovations technologiques, les cycles de vie des technologies et l’évolution des dépenses publiques consacrées à la recherche et au développement.
• Environmental : Facteurs écologiques tels que l’emplacement, les réglementations environnementales et la disponibilité des matières premières naturelles.
• Légal : Facteurs juridiques tels que les lois existantes et futures, les réglementations en matière de protection des données et les certifications.

Exemple de PESTELweb en notation ArchiMate, créé dans la suite EA ADOIT

Contrairement à l’analyse PESTEL, les facteurs d’influence entre les facteurs identifiés sont également cartographiés dans un PESTELweb – similaire à un diagramme de cause à effet.

Au cours de cette analyse, les facteurs individuels ne sont pas considérés de façon isolée, mais en relation les uns avec les autres. Les opportunités et les risques identifiés peuvent être comparés aux forces et aux faiblesses de l’entreprise dans le cadre d’une analyse SWOT. Enfin, l’analyse doit déboucher sur des objectifs clairement définis, que nous aborderons dans la phase suivante.

Sur la base des résultats de la première phase, vous devrez définir vos objectifs. Les diagrammes de cause à effet peuvent être pertinents pour visualiser les relations entre les objectifs. Une catégorisation en perspectives telles que les finances, les clients, les processus et l’apprentissage et le développement peut également s’avérer utile.

Exemple de carte stratégique d’une compagnie aérienne dans la suite EA ADOIT modélisée avec ArchiMate

Avant d’identifier les champs d’action stratégiques, vous devez vous poser la question suivante : Quels sont les éléments constitutifs de mon organisation ? Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez savoir comment les adapter ou les reconstruire, si nécessaire. Pour ce faire, il est important de clarifier sur quels éléments repose la création de valeur de votre entreprise et lesquels doivent être adaptés (ou reconstruits) dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie.

La planification basée sur les capacités est une technique adaptée à cette fin. Elle vous aide à analyser les capacités nouvelles, adaptées ou réduites dont l’organisation aura besoin à l’avenir.

La technique est simple et claire, et donc largement utilisée. Le résultat d’une telle planification est ce que l’on appelle la carte des capacités. La carte présente 50 à 100 des compétences (aptitudes) les plus importantes d’une organisation, qui font ensuite l’objet d’une évaluation. Pour ce faire, on évalue généralement leur « importance stratégique » et leur « maturité ». Enfin, les exigences d’action de la phase d’ « analyse de la stratégie » sont attribuées aux capacités.

Exemple de carte des capacités dans la suite EA ADOIT

Les cartes de chaleur, comme celle de l’exemple ci-dessus, vous donnent un bon aperçu de la situation actuelle. Les capacités avec un besoin d’action élevé peuvent se voir attribuer une priorité élevée.

Remarque : Parfois, des cartes de processus de haut niveau sont utilisées à la place des capacités.

Si vous souhaitez apprendre à créer une carte des capacités et à utiliser votre portefeuille de capacités comme outil de planification stratégique, nous vous recommandons notre cours en ligne gratuit sur la gestion du portefeuille de capacités.

Les feuilles de routes stratégiques sont créées pour des capacités individuelles ou groupées pour lesquelles un besoin d’action a été identifié. Elles sont utilisées pour planifier et communiquer les étapes de mise en œuvre nécessaires et pour créer une compréhension unifiée des étapes de transformation nécessaires. Les feuilles de route sont une source centrale d’informations décrivant les priorités et les progrès réalisés au fil du temps. Elles consistent généralement en une série d’exigences stratégiques qui doivent être mises en œuvre.

Les feuilles de route, quant à elles, nécessitent également un travail d’équipe. Elles permettent aux équipes et aux membres concernés de faire part de leurs préoccupations, d’exprimer leurs opinions et d’échanger des idées sur la manière de mettre en œuvre efficacement les objectifs respectifs.

Dans notre exemple, les exigences stratégiques sont cartographiées sous la forme d’exigences ArchiMate. La feuille de route est représentée par un tableau Kanban.

Pour l’expliquer de manière simple, la base de chaque feuille de route est une comparaison entre l’état réel et l’état cible. Dans les cas très complexes, il est judicieux de cartographier l’état réel et l’état cible et de les comparer directement. Toutefois, cela n’est pas toujours nécessaire et ne doit pas vous empêcher d’établir votre feuille de route.

• Définissez la stratégie avec vos collaborateurs dans le cadre d’un processus de collaboration. Des techniques telles que les OKR (Objectives-Key-Results) peuvent vous aider à renforcer l’engagement.
• Identifiez et traitez les conflits d’intérêts potentiels le plus tôt possible.
• Veillez à ce que vos processus de gestion stratégique soient guidés par des accompagnateurs, tels que des membres de votre équipe EA.
• Veillez à ce que les résultats de la mise en œuvre soient évalués objectivement et que des conclusions soient tirées régulièrement. Un cycle de révision typique serait d’une fois par trimestre.

Consultez nos conseils et astuces en matière de gestion stratégique .

Les entreprises performantes s’adaptent aux changements grâce à leur architecture d’entreprise. Elles agissent de manière durable et se concentrent sur leurs clients. Pour ce faire, elles analysent et identifient les objectifs stratégiques. La formulation de ces objectifs et la planification de leur mise en œuvre pratique relèvent de l’élaboration de la stratégie et constituent donc l’une des principales tâches de la direction générale. Les méthodes de gestion de l’architecture d’entreprise aident à modérer, formuler et mettre en œuvre ces objectifs. Si les tâches nécessaires sont divisées en services individuels, l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie deviennent plus faciles à gérer. Des services tels que la cartographie et l’analyse des capacités permettent la co-création et vos équipes sont encouragées à participer. Les stratégies ne prennent pas la poussière au sein de la direction, mais constituent un phare pour toutes les parties concernées.