Comment l’architecture d’entreprise avec ADOIT peut faire décoller votre entreprise en complément d’une démarche BPM avec ADONIS

France Processus et la rédaction de Transversus ont eu un entretien avec Marina Vial, Responsable du développement commercial du marché français chez BOC Group. Ils abordent divers sujets sur la thématique du management par les processus et l’architecture d’entreprise.

Le monde des processus et de l’architecture d’entreprise est passionnant et en perpétuelle évolution. Il est intéressant d’aborder cette question : en quoi la gestion des processus métier et l’architecture d’entreprise, se diffèrent et se complètent ? Les réponses sont diverses selon les points de vue des practiciens mais aussi parce que ces deux domaines ont évolué dans le temps.

L’approche processus et l’architecture d’entreprise sont vraiment complémentaires. L’architecture d’entreprise est une discipline très holistique, qui a besoin d’une approche métier. Inversement, l’approche processus a besoin de l’architecture d’entreprise. Nous avons longtemps abordé nos projets avec des lunettes d’analyste métier et nous considérions que l’architecture d’entreprise était au service des processus. Mais avec la digitalisation des métiers, donc depuis environ une dizaine d’années, on s’est rendu compte que l’on avait besoin d’un degré d’abstraction plus important pour expliquer comment le métier avait besoin des couches plus basses, de l’applicatif, de l’infrastructure.

Une approche proprement métier ne donne pas cette vue d’ensemble nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques. Alors que les approches métier dominaient il y a quelques années, aujourd’hui il y a un intérêt à combiner les deux, afin d’avoir cette vue d’ensemble sur les liens, les interactions, les interdépendances qui existent entre le métier, la stratégie, mais aussi l’infrastructure, l’applicatif, etc.

L’accompagnement dans un projet d’introduction d’un nouveau logiciel de gestion ne doit pas se limiter à des démonstrations de fonctionnalités, mais doit expliquer les problématiques possibles que l’outil peut résoudre et comment il va réussir. C’est ce message qu’il faut passer et que l’on peut adapter en fonction des métiers des clients.

Convaincre le management est également une étape indispensable pour pérenniser la démarche. Cela passe aussi et surtout par démontrer le retour sur investissement d’un outil. Prouver la création de valeur à la DSI est une étape indispensable pour obtenir le budget nécessaire à un investissement applicatif.

Une vraie différenciation peut venir des livrables. Ce type de logiciel suscite un effort de recherche et d’innovation significatif. Certains éditeurs développent des modules plus ou moins avancés de monitoring de processus. Après avoir cartographié les processus, on peut vouloir avoir une salle de visualisation, une salle de contrôle, en temps réel des processus, dans laquelle des indicateurs signaleraient les événements qui se déroulent sur les processus.

BOC Group a choisi l’approche de spécialiste et concentre son expertise sur la modélisation et l’analyse, tout en assurant la possibilité d’intégrer n’importe quel environnement d’exécution, soit via des interfaces directes, soit par export au format BPMN.

Tous les outils BPM avec un moteur intégré n’offrent pas la même flexibilité, les mêmes capacités d’interfaçage et la même richesse fonctionnelle qu’une solution comme ADONIS qui a choisi de se concentrer sur son cœur de métier.

L’instrumentation doit permettre de faire le pont entre un état actuel et un état cible. Un outil de modélisation va permettre d’une part de représenter un état actuel qui doit refléter le plus possible la réalité, d’autre part de définir un état cible où l’on pourra intégrer des améliorations en prenant en compte des données de simulation par exemple, qui permettront de choisir par la suite le meilleur scénario.

Il faut être conscient que la réalité ne se passe pas toujours comme nous l’avions modélisée et il est alors nécessaire de modifier le modèle. Pour modifier la modélisation qui a été faite a priori, on peut définir différentes variantes pour atteindre une cible en utilisant des outils d’aide à la prise de décision comme la simulation.

Les solutions BPM cohabitent très souvent assez bien avec des ERP. Les entreprises décident quels sont les processus qui sont gérés par les ERP, souvent des processus applicatifs, et quels sont les processus, plutôt cœur de métier, gérés par des outils de modélisation. Il n’y a pas vraiment de concurrence ou de conflit de cohabitation, mais plutôt un choix qui est fait en amont sur les outils qui gèrent les processus.

Quand on reprend la distinction classique des processus de pilotage, processus opérationnel et processus support, certains ont tendance à considérer les processus opérationnels comme les processus clés d’une organisation. Ils pensent que seuls ces processus créent la valeur, le chiffre d’affaires. Ils oublient souvent les processus support. Mais quel que soit le métier, si les processus support ne sont pas opérationnels pour faire vivre le reste, l’entreprise ne crée pas de valeur ajoutée. Il y a peut-être une erreur à ce niveau.

Il est important de s’intéresser aux capacités et à leurs relations avec les processus dans le sens où les processus prioritaires sont peut-être ceux sur lesquels une entreprise a les meilleures capacités. La démarche processus se base sur les processus plus que sur les capacités. Comme un collaborateur connaît son processus, l’exécute ou le modélise quotidiennement, il est plus tangible pour lui. Le niveau d’abstraction est moins important que celui de la capacité.

Cela dit, la capacité en tant que compétence est une notion beaucoup plus stable pour l’organisation. Une entreprise devrait s’appuyer sur cette notion pour bâtir cette démarche. Certaines démarches sont trop orientées processus et pas assez compétences ou capacités, ce que permet un outil d’architecture d’entreprise. Finalement en restant sur une démarche purement processus, on perd un peu les objectifs de la stratégie organisationnelle.

Ces comportements obligent à revoir le schéma mental de la relation qu’on a entre la vision organisationnelle et la vision applicative. Cela montre encore la complémentarité des deux métiers ou des deux disciplines.

Dans cette course à la productivité, le métier a réclamé, haut et fort, des solutions pratiques. Et finalement, il a été entendu puisque de plus en plus d’éditeurs, comme TIM Solutions ou Process Maker, proposent des solutions Low voire même No-Code. Ces dernières permettent à des gens du métier qui n’ont aucune compétence informatique de tout automatiser. Et aujourd’hui dans des organisations qui ont les budgets nécessaires, les deux types d’applications cohabitent. Il y a des clients qui utilisent ADONIS pour la modélisation, à TIM pour l’automatisation des processus métier (workflow low code) et Camunda pour l’automatisation des processus plus complexes. Cette complémentarité de solutions répond finalement à des besoins différents.

Lorsque l’on implémente un logiciel de gestion des processus, on peut buter sur des inhibiteurs humains, des problèmes de management, de démotivation… La contrainte principale, c’est le temps et cette recherche pour aller toujours plus vite, toujours mieux. Cela peut démotiver les porteurs de projets qui au début sont pleins d’espoir et d’énergie, et qui se battent au quotidien pour atteindre des objectifs.

Par ailleurs, l’idée émerge que les processus pourraient être une méthode pour analyser l’empreinte carbone ou toute autre initiative de développement durable. En effet, tous les aspects RSE sont connectés quelque part aux processus. Il y a une vraie dynamique de la mécanique processus par rapport aux mécaniques environnementales et RSE au sens large.

Pour en apprendre plus, consultez le TRANSVERSUS n°20 sur La transversalité et la multiplicité des approches au service du développement durable.