La gestion du portefeuille applicatif : la clé de la transformation numérique

De nos jours, la numérisation est devenue incontournable au sein des entreprises. Dans ce contexte, il est important que les entreprises accordent une attention particulière à l’informatique, car elle est souvent le moteur le plus important pour le succès des initiatives de transformation. En particulier, la gestion du portefeuille applicatif devrait jouer un rôle central à cet égard, car les applications sont déterminantes pour la création du « jumeau numérique » d’une organisation. De plus, un regard critique sur le paysage applicatif révèle un potentiel d’optimisation et contribue de manière significative à l’innovation de l’entreprise.

À partir des applications, la documentation de l’architecture d’entreprise et le jumeau numérique peuvent être étendus aussi bien dans le sens de l’architecture d’entreprise que dans celui de l’architecture technologique. Cependant, l’accent ne doit pas être mis principalement sur le travail du paysage applicatif. Ce sont plutôt les résultats du projet de transformation et surtout leur valeur ajoutée pour l’organisation et les utilisateurs qui doivent être mis en avant. Mais quelle est la valeur ajoutée de la gestion du portefeuille applicatif et comment peut-elle accompagner les projets de transformation ?

Cet article de blog vous permettra d’en savoir plus sur l’importance de la conception de votre paysage applicatif. Lisez la suite pour découvrir tout ce que vous devez savoir sur la gestion du portefeuille applicatif ou APM !

Il n’y a pratiquement pas de projets de transformation qui ne nécessitent pas d’ajustements de l’architecture applicative. Soit de nouvelles applications doivent être introduites pour prendre en charge au mieux les changements requis dans l’architecture d’entreprise, soit les applications existantes doivent être adaptées.

Combiné à la gestion du portefeuille applicatif (APM), il est possible de placer l’innovation là où elle est le plus nécessaire et pas seulement là où elle est la plus facile à mettre en œuvre. Toutes les applications, qu’elles aient un cycle de vie court ou long, qu’elles soient innovantes ou qu’elles « maintiennent le système », doivent être gérées dans le portefeuille applicatif à cette fin.

• Quelles applications existent dans l’entreprise et qui en est responsable ?
• Quels sont les services applicatifs fournis par une application ? Où sont-ils utilisés ?
• Y a-t-il des applications existantes qui permettent de fournir les services applicatifs demandés par les utilisateurs ?
• Dans quelle phase du cycle de vie se trouve une application et quelle est la stratégie d’investissement pour cette application ?
• Quels sont les flux d’information actuels ? Quelles sont les interfaces proposées par les applications existantes ?
• Quels sont les cycles de changement d’une application ? Peut-elle être rapidement adaptée à l’évolution des besoins des utilisateurs ?
• Quels sont les principes architecturaux qui s’appliquent ? À quelles conditions peut-on s’en écarter ?
• Quels logiciels système sont utilisés pour mettre en œuvre les applications et leurs interfaces ?
• Y a-t-il des redondances fonctionnelles dans le paysage applicatif ? La consolidation peut-elle être une solution ?
• Comment les coûts, la stabilité et l’adéquation technologique des applications sont-ils évalués ? Quelles sont les mesures possibles ?

Dans de nombreux secteurs, les redondances fonctionnelles présentent souvent un fort potentiel d’optimisation. L’objectif est donc de découvrir et d’éviter ces redondances. Si le projet de transformation devait être purement axé sur l’entreprise, de tels résultats ne seraient pas possibles. L’utilisation de différentes applications pour les mêmes tâches entraîne des coûts inutiles et n’apporte souvent pas de valeur ajoutée significative pour les utilisateurs. Ainsi, l’un des objectifs de la gestion des applications est de réduire cette hétérogénéité en consolidant et en rationalisant le paysage applicatif.¹

L’expérience a montré que les entreprises ont des idées très différentes sur la définition d’une application. Le terme « application » est défini comme suit :

En d’autres termes, il s’agit d’un programme (informatique) qui exécute une fonction utile pour les utilisateurs.

En pratique, il existe d’autres exigences qu’une application doit remplir :

• Une application mappe la logique métier. C’est le cas, par exemple, d’une fonction permettant de calculer dynamiquement le prix d’un billet d’une station de ski.
• Il n’est généralement pas exécutable sans le support d’autres logiciels système, tels que les systèmes d’exploitation ou de gestion de la base de données.
• Les  services applicatifs proposés par l’application sont encapsulés de manière à ce que l’application elle-même et ses services applicatifs  soient interchangeables. Ainsi, une application (physique) a toujours son propre cycle de vie.

« Un portefeuille applicatif décrit l’ensemble des applications existantes et prévues d’une entreprise¹. Il comprend non seulement une liste d’applications, mais aussi, en particulier, des évaluations qui permettent de prendre des décisions sur le développement futur prévu du paysage applicatif. »

Nous vous présentons ci-dessous une approche méthodique permettant d’effectuer la gestion du portefeuille applicatif. Celle-ci peut être adaptée individuellement à l’entreprise concernée et intégrée à des cadres d’évaluation environnementale tels que TOGAF®. Tout d’abord, les parties prenantes et les types d’utilisateurs habituellement impliqués sont présentés.

Les rôles métier de l’organisation (Cœur de métier, RH, IT…) sont impliqués dans l’APM.

L’architecte d’entreprise est responsable de la documentation et de l’évaluation régulière des applications. Avec la participation d’autres intervenants, il/elle détermine quels renseignements doivent être recueillis au sujet des applications et par qui elles doivent être documentées. Il/elle prépare les résultats de l’évaluation et est responsable de l’évaluation du portefeuille et veille à ce que les améliorations potentielles soient documentées, évaluées et classées par ordre de priorité sous forme d’exigences.

Les architectes métier prennent en charge les tâches des architectes d’entreprise, en particulier dans les grandes entreprises, et travaillent en étroite collaboration avec eux. Ils coordonnent la collecte et l’évaluation des applications et le traitement des besoins pour leur division, idéalement pour une ou plusieurs capacités stratégiques.

Les responsables d’applications, comme leur nom l’indique, ont la charge des différentes applications. Ce rôle métier correspond à celui du responsable de service, largement connu de la bibliothèque pour l’infrastructure des technologies de l’information (ITIL)³. Les propriétaires d’applications s’assurent que les accords de niveau de service sont respectés. Ils jouent le rôle de médiateurs entre les services métier, le service d’exploitation IT et les équipes de développement. Ils sont également chargés de documenter les applications dont ils sont responsables. Ce rôle est souvent partagé entre une personne responsable du point de vue métier et une personne responsable du point de vue technique, mais il est important de s’assurer que les responsabilités sont définies avec précision.

Les collaborateurs des services métier peuvent fournir une aide dans la description des services applicatifs. Le responsable d’exploitation apporte souvent leur soutien, en particulier dans l’affectation de l’application au logiciel système sous-jacent et aux composants de l’infrastructure informatique.

Les directeurs des systèmes d’information (DSI) sont avant tout les destinataires de l’information. Ils prennent l’initiative de déterminer quel domaine doit être évalué dans le cadre de l’APM. Ils fournissent des conseils sur le choix des critères à évaluer régulièrement. Sur la base des résultats qui leur sont présentés, ils doivent décider, avec l’aide des architectes d’entreprise, des mesures à prendre. Ils définissent dans quels cas des propositions de projets de transformation doivent être faites.

On trouve de plus en plus souvent le rôle de DN (Directeur du numérique) dans de nombreuses entreprises. Idéalement, ils travaillent en étroite collaboration avec les DSI et les architectes d’entreprise. Ensemble, ils pilotent la transformation digitale de l’entreprise. Les DN sont responsables des projets innovants, des plans de transformation et coordonnent les changements organisationnels nécessaires. Ils veillent à ce que les changements rendus nécessaires par la numérisation soient alignés sur l’activité opérationnelle, les clients, les fournisseurs et les produits⁴.

Enfin, il ne faut pas oublier les utilisateurs des applications, qu’il s’agisse des collaborateurs de l’organisation ou de clients qui les utilisent. Les futurs utilisateurs doivent être impliqués, en particulier lors de la refonte d’applications et de services applicatifs. Dans le cas d’applications existantes, le comportement des utilisateurs est idéalement analysé afin que les améliorations potentielles puissent être prises en compte directement.

L’APM peut être décrite comme un modèle de procédure qui peut être divisé en quatre étapes. Les étapes ne doivent pas nécessairement être traitées dans l’ordre suggéré ici. Dans certains cas, elles fonctionnent également en parallèle :

Dans un premier temps, les applications doivent être enregistrées avec les propriétés les plus nécessaires. Ici, il est recommandé de limiter la quantité d’informations à renseigner dans les attributs les plus essentiels. Moins, c’est plus ! Pour capturer les applications, il  est possible d’utiliser un outil d’architecture d’entreprise tel que notre solution d’architecture d’entreprise ADOIT.

Ensuite, les applications peuvent être évaluées. Ici, il faut définir les critères à évaluer tels que la satisfaction du métier ou la maturité technologique.  L’évaluation elle-même peut être effectuée à l’aide de questionnaires. Il en résulte une stratégie d’investissement d’une application. Si vous souhaitez en savoir plus sur le thème de la stratégie d’investissement APM ou  de l’évaluation du portefeuille applicatif, nous vous recommandons de lire nos articles de blog.

Sur la base de cette évaluation et de la stratégie d’investissement définie, les potentiels d’amélioration peuvent être identifiés et analysés.

Enfin,  des mesures concrètes peuvent être prises sur la base des résultats des étapes précédentes.

Modèle cyclique de l’APM

Il y a quelques années à peine, il était souvent recommandé d’effectuer des cycles annuels de l’APM. Aujourd’hui, cela ne semble plus être d’actualité. En particulier, les applications innovantes, qui se caractérisent par des cycles de développement courts permettant aux entreprises de réagir rapidement à l’évolution des besoins du marché, ne pourraient tout simplement pas être prises en compte dans l’APM. Il est de ce fait recommandé de comprendre l’APM comme un processus continu, qui peut avoir un impact sur la stratégie d’investissement du portefeuille applicatif.

Les données clés sont la documentation existante sur les applications, par exemple sous forme de tableaux, de manuels d’application (document texte) ou dans un outil EA. Les principaux résultats sont les applications évaluées, les faiblesses identifiées et les potentiels d’optimisation, ainsi que les exigences et les mesures qui en résultent. Ceux-ci déclenchent à leur tour des projets de transformation ou sont pris en compte dans les projets de transformation en cours.

Le résultat central de l’APM est le portefeuille applicatif. Celui-ci représente le référentiel de toutes les applications actuelles et futures de l’entreprise et doit être accessible à tous les membres de l’entreprise. Le portefeuille applicatif peut être évalué à l’aide d’options de recherche et de filtrage simples.

Exemple d’un portefeuille applicatif dans la solution EA ADOIT

Une vue temporelle du portefeuille applicatif est souvent particulièrement intéressante. Pour les projets de transformation, il est important de comprendre combien de temps une application sera utilisée et quand de nouvelles versions peuvent être attendues.

Exemple de feuille de route applicative dans la solution EA ADOIT

La figure ci-dessus montre ce que nous appelons la feuille de route applicative. Les applications sont regroupées en fonction des capacités stratégiques.

Des rapports tels que l’analyse d’impacts (diagramme de dépendances) sont utiles pour analyser l’environnement d’un élément d’architecture. Ces représentations montrent les applications et leurs dépendances au sein de l’architecture métier et technologique.

Exemple d’un diagramme de dépendances dans la solution EA ADOIT

Comme dernier exemple d’un type de résultat APM, nous présentons ce que l’on appelle diagramme de composition. Il montre les applications et les capacités réalisées par les applications. À l’aide d’un mécanisme dit de carte thermique, les applications sont colorées en fonction des critères définis dans le portefeuille applicatif. Dans l’exemple concret, toutes les applications dont la sécurité est insuffisante sont mises en évidence.

Exemple de diagramme de composition dans la solution EA ADOIT

L’APM fournit des informations fondamentales sur les applications et leurs dépendances les unes par rapport aux autres, ainsi que sur les dépendances par rapport à d’autres éléments d’architecture tels que les processus métier ou les éléments logiciels système. Les scénarios EA qui en bénéficient énormément ou qui ne fonctionnent pas ou seulement de manière très limitée sans ces informations sont énumérés ci-dessous sans prétendre à l’exhaustivité.

La gestion du portefeuille applicatif est un outil important de gestion et d’optimisation et représente donc un composant central de l’architecture d’entreprise dans chaque organisation. Les projets de transformation actuels, ainsi que d’autres scénarios EA, bénéficient énormément d’une APM bien développée.

En tant que l’un des résultats les plus importants de l’APM, le portefeuille applicatif est au cœur des changements dans le paysage applicatif de l’entreprise, dans lequel chaque application doit être documentée dans le cadre du jumeau numérique.

Cependant, pour que cela se produise et pour que la véritable valeur de l’APM se déploie, la participation des propriétaires d’applications et de toutes les parties prenantes doit être sollicitée au niveau de la direction. Ce n’est qu’ainsi que l’APM peut vivre dans l’organisation et apporter une contribution significative au succès de l’entreprise.

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