BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Ein Unternehmen mit handwerklicher Tradition und hoher Komplexität
Die Habermaass Firmenfamilie ist ein mittelständischer Hersteller mit einem ungewöhnlich hohen Zertifizierungsaufwand. Zwei Marken – HABA und Wehrfritz –, fünf Zertifizierungen in den Bereichen Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit, ein Produktionsstandort im Heilwasserschutzgebiet eines Kurorts sowie Exportmärkte, die jeweils eigenen regulatorischen Anforderungen unterliegen. Angesichts dieser Komplexität wurde ein durchgängiges und integriertes Prozessmanagement unverzichtbar.
Über Jahre hinweg fehlte genau das. Prozesswissen steckte in Exceltabellen und in den Köpfen der Mitarbeitenden, Verantwortlichkeiten überlappten sich, und niemand konnte sich auf Anfangs- und Endpunkte der Prozesse einigen. Michael Schönemann, Bereichsleiter der Integrierten Managementsysteme bei der Habermaass Firmenfamilie, wusste, dass sich das ändern musste:
„Wir hatten viele lose Rezepte, aber wir hatten kein Kochbuch. Und das war unser Problem“, beschreibt Michael Schönemann, Bereichsleiter der integrierten Managementsystem bei der Habermaass Firmenfamilie, die Ausgangslage.
Hauptsitz der Habermaass Firmenfamilie in Bad Rodach
Die Herausforderung: Keine gemeinsame Sprache, kein gemeinsamer Nenner
Das Fehlen dokumentierter Prozesse hatte weitreichende Konsequenzen. HABA und Wehrfritz waren separat gewachsen und beschrieben ihre Abläufe in eigenen Begriffen. Als Schönemanns Team genauer hinsah, zeigte sich: Beide Marken führten im Wesentlichen identische Prozesse unter verschiedenen Namen aus. Diese Doppelspurigkeiten waren jahrelang unsichtbar geblieben.
Die geplante ERP-Einführung legte das ganze Gewicht dieser Situation offen. Der Implementierungspartner brauchte ein Verständnis der tatsächlichen Ablauforganisation: Wer macht was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Systemen. Ein Organigramm zeigt, welche Geschäftsbereiche es gibt – aber nicht die Wechselwirkungen, die Schnittstellen oder die Abfolge der Aktivitäten. In einem Raum mit Architekt:innen lieferten fünf Personen zehn verschiedene Antworten auf dieselbe Frage. Ohne dokumentierte Prozesse gab es schlicht keine einzige Wahrheit, auf die man sich stützen konnte.
Auch Excel, das jahrelang als Notlösung gedient hatte, stieß an seine Grenzen. Sobald Prozesswechselwirkungen abgebildet werden mussten, konnte eine einzige Änderung tausende verknüpfte Zellen betreffen. Kolleg:innen baten Schönemann offen darum, nichts mehr anzufassen – sie konnten für die Richtigkeit nicht mehr garantieren, wenn etwas geändert wurde.
Warum ADONIS: Die Toolauswahl
Es war klar, dass Exceltabellen und informelle Dokumentation das Unternehmen nicht weitertragen konnten. Gefragt war eine dedizierte Prozessmanagementplattform – eine, die Prozesse nicht nur erfasst, sondern sie für die gesamte Organisation analytisch nutzbar macht.
Schönemann evaluierte acht bis zehn Tools, bevor er seine Empfehlung aussprach. Das meiste, was er fand, bot saubere Flowchart-Visualisierung – aber nicht mehr. Und das war nicht das, wonach er suchte.
„Viele Tools sind wirklich nur auf die Visualisierung beschränkt. Was mir gefehlt hat, war die strukturelle Analysefunktion: Wenn ich den Prozess schon mal gezeichnet hab – was kann ich denn auch noch an verschiedenen Analysen laufen lassen?“, erklärt Michael Schönemann die Überlegungen dahinter.
Was ADONIS abhob, war die benutzerspezifische Ansicht. Eine Verwaltungsfachkraft in der Buchhaltung sieht nur die Prozesse, die für ihr Daily Business relevant sind, während eine Führungskraft genau die Flughöhe bekommt, die ihrem Verantwortungsbereich entspricht. Über die gesamte Organisation hinweg werden Aufgaben und Zuständigkeiten jeder Rolle an einer einzigen Stelle sichtbar – ergänzt durch intelligente Auswertungsmöglichkeiten, die Schönemann bei keinem anderen evaluierten Tool gefunden hatte.
„Diese benutzerspezifische Ansicht war damals für mich der Knackpunkt. Wenn es ein Tool wird, dann wird es nur ADONIS – weil ich diese Sichtweisen bei keinem anderen Tool seinerzeit so gesehen hab“, betont Michael Schönemann.
Die Lösung: Das Kochbuch schreiben
Nachdem das Tool ausgewählt worden war und Berater der BOC Group vor Ort eingetroffen waren, war die erste und wichtigste Empfehlung keine technische: Bevor ein einziger Prozess dokumentiert wird, muss die Prozessarchitektur stehen. Dazu wurden vorab Ebenen, Anfangs- und Endpunkte sowie Prozessverantwortlichkeiten als Ordnungskriterien festgelegt – damit wusste jeder Fachbereich, welches „Rezept“ in welchen „Schubkasten“ gehört, bevor die Modellierung begann.
„Zuerst die Prozesslandkarte in der Struktur festlegen – und kein Repository mit tausenden Rezepten füllen, das man hinterher aufräumen muss. Wir hatten dasselbe Problem selbst und mussten ein neues Repository anlegen, weil wir nicht mehr wussten, was richtig und was falsch war“, sagt Michael Schönemann.
Mit der Prozessarchitektur als Grundlage konnten die Fachbereiche ihre Abläufe unabhängig und parallel modellieren, ohne auf benachbarte Teams warten zu müssen. Fachbereichliche Modellierer übernahmen die Verantwortung für die Dokumentation ihrer eigenen Abläufe. Das zentrale IMS-Team lieferte die Methodenkompetenz und sorgte für Konsistenz in der gesamten Prozesslandkarte. Damit beide Gruppen aufeinander eingespielt blieben, baute Schönemann eine interne Prozessmodellierer-Community auf – ein gemeinsames Forum, in dem ein schlankes, praxistaugliches BPMN 2.0 definiert wurde.
Ein Grundsatz zog sich durch alles: Zuerst die Realität abbilden – egal wie komplex oder unübersichtlich das Ergebnis aussieht. Nutzer:innen erkennen sich nicht in einem Prozess wieder, der nicht widerspiegelt, was tatsächlich passiert. Und das Commitment entsteht genau dann, wenn man die eigene Arbeit auf dem Bildschirm sieht.
„Ich empfehle wirklich, es einfach mal so darzustellen, wie es auch tatsächlich abläuft – auch wenn es sehr verwirrend und komplex aussieht. Das ist entscheidend für das Commitment, weil man dann mit den Leuten darüber sprechen kann, warum es so viele Verästlungen gibt. Es hat ja immer einen Grund“, gibt Michael Schönemann zu Bedenken.
Ergebnisse und Mehrwert für die gesamte Organisation
Zentral verfügbar, im Alltag genutzt
Der unmittelbarste Gewinn war Übersicht. Zum ersten Mal konnte die Habermaass Firmenfamilie die vollständige Prozesslandkarte sehen: was existiert, was überschneidet sich und was fehlt. Das klassische Qualitätshandbuch – in vergleichbaren Organisationen meist zwischen 400 und 1.000 Seiten stark – wurde vollständig abgeschafft.
Alles, was für alle fünf Zertifizierungen benötigt wird – ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, FSC und PEFC – ist heute als Prozess in ADONIS beschrieben. Inhalte, die für mehrere Normen gelten – wie Kontext der Organisation, Risikomanagement oder Geltungsbereich – werden einmal modelliert und für alle relevanten Zertifikate wiederverwendet.
„Wir haben kein Qualitätshandbuch mehr, weil wir alles in Prozessen beschrieben haben. Alles Notwendige liegt als Information am Prozess – und wir haben es geschafft, uns das ganze Prosa-Schreiben zu sparen,“ erklärt Michael Schönemann.
Die praktische Konsequenz daraus ist eine kombinierte Auditkompetenz, die vorher schlicht nicht möglich war. ISO 9001 und ISO 14001 werden heute gleichzeitig auditiert – vom selben externen Auditor, in einem einzigen Aufwasch.
„Wir wurden im letzten Audit sogar gelobt. Es wurde als klare organisatorische Stärke hervorgehoben, dass wir eine solche Prozesslandkarte haben und im Grunde genommen fast keine eigenen Dokumente mehr brauchen,“ erzählt Michael Schönemann.
Der erste Durchbruch: Wo die Zeit wirklich verloren geht
Der erste und eindrücklichste Beweis für den Mehrwert der Prozesstransparenz kam aus einem Projekt zur Lieferzeit von Außenspielgeräten. Jeder beteiligte Fachbereich bestand darauf, dass die Verzögerung nicht bei ihm lag – und ohne einen gemeinsamen Prozessdurchlauf konnte das niemand widerlegen.
„Wir hatten nicht den Prozessdurchlauf, der uns genau gezeigt hätte, wie so ein Außenspielgerät bei uns entsteht. Natürlich wussten wir, was wir tun – aber wir konnten es nicht mit Zahlen, Daten und Fakten widerlegen,“ führt Michael Schönemann aus.
Als der Prozess modelliert und analysiert wurde, war der Befund verblüffend: 70 % der gesamten Durchlaufzeit steckte in genau jenem Teilprozess, den alle für den schnellsten gehalten hatten – und den sich niemand anschauen wollte. Rund 20 % der nichtwertschöpfenden Tätigkeiten wurden identifiziert und eliminiert, mit direkter Wirkung auf die Lieferzeit zu den Kund:innen.
Michael Schönemann
Bereichsleiter Integriertes Management, HABERMAASS FIRMENFAMILIE
Resilienz in der Insolvenz
Als die Habermaass Firmenfamilie in die Insolvenz in Eigenverwaltung ging, folgten erhebliche Personalmaßnahmen. In den meisten Organisationen bedeutet das auch den Verlust von institutionellem Wissen – Expertise, Zuständigkeiten und Verfahrenskenntnisse, die nur in den Köpfen der Wissensträger existieren. Bei der Habermaass Firmenfamilie blieben alle fünf Zertifizierungen erhalten.
„Wir haben kein einziges Zertifikat verloren, obwohl mehrere Personen, die sich darum gekümmert hatten, nicht mehr im Unternehmen waren. Wir hatten das dokumentierte Wissen. Hätten wir das vor zehn Jahren nicht gemacht, hätten wir eine ganz andere Problematik gehabt. Wissensträger haben das Haus verlassen. Wir hatten den Vorteil, dass wir es digitalisiert hatten – und konnten Fragen beantworten, die ich vor zehn Jahren nicht hätte beantworten können,“ erzählt Michael Schönemann.
Es war der wohl beste Beweis dafür, welchen Mehrwert die aufgebaute Prozesslandkarte geschaffen hatte.
Reporting
Die Habermaass Firmenfamilie sieht sich einem kontinuierlichen Strom behördlicher Anfragen gegenüber – vom Gefahrstofftransport über Versicherungsprämien bis hin zu ESG-Berichtspflichten. In jedem Fall liefert ADONIS die erste Antwort. Was früher bedeutete, bis zu 20 verschiedene Personen zu kontaktieren und trotzdem nur 10 konsistente Antworten zu bekommen, lässt sich heute aus einem einzigen Standardreport ziehen.
„Jetzt nehme ich den Prozess und erzeuge einen Standardreport. Wenn ich die Textfelder gepflegt hab, hab ich fast alle Antworten: wie wir es handhaben, wer der Verantwortliche ist. Ich kann fast alle Behördenfragen aus einem einzigen Prozessreport beantworten – ohne dass jemand großen Zusatzaufwand betreiben muss,“ hält Michael Schönemann fest.
Rollenlücken erkennen
ADONIS bietet ein internes Sicherheitsnetz, das sich durch gute Absichten allein nicht ersetzen lässt. Wenn eine Rolle – etwa der Wasserschutzbeauftragte, der aufgrund der Lage im Heilwasserschutzgebiet vorgeschrieben ist – keinem Benutzer zugewiesen ist, zeigt das System dies sofort an. Niemand muss sich daran erinnern. Die Lücke ist sichtbar.
Stellenbeschreibungen modernisieren
Die Personalabteilung erarbeitet gemeinsam mit dem IMS-Team Rollenprofile direkt aus der Prozesslandkarte – nicht aus allgemeingültigen Vorlagen, sondern auf Basis der tatsächlichen Aktivitäten und Systeme, die je Rolle in den dokumentierten Prozessen referenziert sind. Das Ziel: der Personalabteilung einen zu 90 % treffsicheren Ausgangspunkt liefern, der auf echten Betriebsdaten basiert und nur noch einen Prosa-Layer braucht, um zur fertigen Stellenbeschreibung zu werden.
„Ein Produktmanager ist in einer Firma ein Datenpfleger, in der nächsten ein echter Produktmanager und in der dritten ein Einkäufer. Aufgrund dessen, wie unsere Prozesse tatsächlich ablaufen, wissen wir genau, welche Systeme und Dokumente eine Person beherrschen muss – und welches Kompetenzprofil sie braucht, um diese Rolle bei uns ausfüllen zu können,“ sagt Michael Schönemann.
Prozesssimulation
Das Team beginnt, Simulationsmöglichkeiten zu nutzen, um Abbruchgründe innerhalb von Prozessen zu identifizieren, Fehlerwahrscheinlichkeiten an bestimmten Prozessschritten zu modellieren und gezielte Verbesserungen voranzutreiben – mit Fokus auf Durchlaufzeiten, Ausschussquoten und Kundenzufriedenheit.
Lessons Learned
Zuerst die Prozessarchitektur festlegen, nicht den Inhalt.
Ein Repository mit losen Prozessdokumenten zu befüllen, erzeugt ein Problem, das sich im Nachhinein nur sehr schwer lösen lässt. Erst die Ordnungskriterien definieren, Anfangs- und Endpunkte festlegen – dann erst mit der Modellierung beginnen.
Zuerst die Realität abbilden, egal wie komplex sie aussieht.
Best-Practice-Vorlagen mögen ordentlich wirken, aber Nutzer:innen erkennen sich dort nicht wieder. Ein Prozessmodell muss zunächst zeigen, was tatsächlich passiert. Optimierung kommt danach.
Am Anfang gibt es kein Richtig oder Falsch – eine Entscheidung treffen und vorangehen.
Der Wert einer Entscheidung liegt weniger in ihrer Korrektheit als darin, dass sie überhaupt getroffen wird. Das System lässt sich im Zuge der Weiterentwicklung anpassen.
Das ist kein IT-Projekt.
Prozessmanagement dieser Art muss aus einem Managementsystem- oder QM-Kontext heraus getrieben werden. Ohne Rückendeckung der Geschäftsleitung und eine klare organisatorische Heimat kommt es zum Stillstand.
Mit Pilotprojekten Multiplikatoren gewinnen.
Sichtbarer Mehrwert schafft interne Fürsprecher. Kollegen, die sich von einem Methodenargument nicht überzeugen lassen, lassen sich von einem Ergebnis überzeugen.
Den Mehrwert für unterschiedliche Zielgruppen unterschiedlich argumentieren.
Ein Kreativbereich will keine zusätzliche Bürokratie. Das Argument, das zieht, ist ein anderes: Wenn wir das einmal niederschreiben, schafft diese Standardisierung Luft – und ihr habt mehr Zeit für das, was ihr eigentlich tun wollt.
Ausblick
Für die Habermaass Firmenfamilie ist die Prozesslandkarte, die einst als Grundlage für eine ERP-Einführung begann, längst zum Bindegewebe der Organisation geworden – und der Ausbau ist noch lange nicht abgeschlossen. Die nächsten Schritte sind bereits klar: Prozessziele direkt an den Prozessen verankern, Risikomanagement auf Prozessebene integrieren statt in einem separaten Tool zu verwalten, und Simulation nutzen, um Qualitätsmanagement von reaktiv auf proaktiv umzustellen.
„Die Vision ist immer, mehr Satellitensysteme – auch wenn es nur Excel ist – in die Prozesslogik zu bringen, sodass alles Relevante dort sichtbar ist, wo es gebraucht oder erzeugt wird. Risiken, Ziele, Compliance-Indikatoren – alles am Prozess, statt verstreut über separate Systeme,“ sagt Michael Schönemann.
Eine Single Source of Truth, die eine Restrukturierung überstanden hat, institutionelles Wissen durch die Insolvenz gerettet hat und heute jede Zertifizierung, jede Behördenanfrage und jeden Schritt in die Zukunft trägt.
Michael Schönemann bringt es auf den Punkt: „Nur was niedergeschrieben ist, ist skalierbar. Und mit gleichbleibender Qualität reproduzierbar. Das andere ist nicht ganz falsch – aber es ist noch nicht ganz richtig.“
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