Wie Prozessmanagement die Arzneimittelentwicklung beschleunigt

Für ein weltweit führendes Biopharma-Unternehmen wie Bristol Myers Squibb (BMS) beruht die Entwicklung und Bereitstellung lebensrettender Medikamente auf Tausenden ineinandergreifenden Prozessen. In einer Branche, in der eine schnelle Versorgung der Patient:innen im Mittelpunkt steht, bremst jede fehlende Koordination den Fortschritt unmittelbar aus.

BMS stellte fest, dass mit dem Wachstum der Organisation kritisches Prozesswissen zunehmend dezentralisiert war. Wichtige Workflows wurden häufig in persönlichen Dateien gespeichert oder mündlich weitergegeben, was dazu führte, dass unterschiedliche Teams mit verschiedenen Versionen desselben Prozesses arbeiteten. Um diese Lücken zu schließen, etablierte das Unternehmen erstmals eine unternehmensweite Geschäftsprozessmanagement (GPM)-Fähigkeit, unterstützt durch ADONIS.

Diese Vision einer geeinten Organisation erforderte einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise, wie BMS seine täglichen Abläufe verwaltete. Um dies zu erreichen, musste das Team zunächst die tief verwurzelten Ineffizienzen beseitigen, die ihre globalen Prozesse fragmentiert hielten.

BMS agiert in einem hochkomplexen und regulierten globalen Umfeld mit über 34.000 Mitarbeiter:innen in über 60 Ländern. In einem solchen Umfeld ist operative Klarheit eine Voraussetzung für Sicherheit und Compliance, doch in großem Maßstab war sie nur schwer zu erreichen.

Vor der Einführung einer formalen GPM-Fähigkeit war Prozesswissen in der gesamten Arzneimittelentwicklungsorganisation dezentral und uneinheitlich verteilt. Dies führte zu einer „Stammeswissens“-Kultur, in der Teams regelmäßig auf erhebliche Konflikte stießen.

Versionsfragmentierung

Mehrere, widersprüchliche Versionen desselben Prozesses existierten in verschiedenen Regionen.

Dokumentationssilos

Kritische Anleitungen waren in statischen PowerPoints, SharePoint-Ordnern oder persönlichen Dateien vergraben, was es nahezu unmöglich machte, eine definitive „Quelle der Wahrheit“ zu finden.

Widersprüchliche Anweisungen

Mitarbeiter:innen erhielten oft unterschiedliche Anweisungen, je nachdem, wen sie fragten, was zu Nacharbeit und Verwirrung führte.

Wie Ashley Peal die Realität vor Ort beschrieb:

Dieser Mangel an Konsistenz war nicht nur eine Frage der Bequemlichkeit. Dies schuf greifbare operative Risiken, die das Geschäft direkt beeinflussten:

• Verlängerte Zykluszeiten: Kritische Arbeitsabläufe in der Arzneimittelentwicklung verlangsamten sich aufgrund von Übergabeverzögerungen und prozeduraler Ambiguität.
• Redundante Initiativen: Ohne eine zentrale Übersicht starteten Abteilungen unwissentlich doppelte Verbesserungsprojekte, was Ressourcen und Aufwand verschwendete.
• Mangelnde Verantwortlichkeit: Ein Mangel an klarer Prozessverantwortung erschwerte die Identifizierung von Verantwortlichen für bestimmte Ergebnisse oder globale Änderungen.
• Skalierungshürden: Validierte Verbesserungen in einer Funktion konnten nicht einfach in andere Bereiche übertragen oder skaliert werden.

In einer Branche, in der Geschwindigkeit direkt darüber entscheidet, wie schnell Patient:innen Zugang zu Medikamenten erhalten, hatten diese Ineffizienzen spürbare Auswirkungen. BMS erkannte, dass nachhaltige Prozessverbesserung eine systematische, organisationsweite GPM-Fähigkeit erforderte.

BMS erkannte früh, dass dauerhafte Veränderungen ein grundlegendes Umdenken erfordern. Die Einführung von ADONIS wurde daher nicht als einfaches Dokumentationsprojekt betrachtet, sondern als Aufbau einer grundlegenden organisatorischen Kernkompetenz.

Ziel war es, über statische Prozessdarstellungen hinauszugehen und eine dynamische Prozessgrundlage zu schaffen, die darauf ausgelegt ist:

• Funktionssilos aufzubrechen, indem visualisiert wird, wie Aufgaben abteilungsübergreifend verbunden sind.
• Eine klare Governance zu etablieren, sodass jeder Prozess einen verifizierten Eigentümer und einen Wartungsplan hat.
• Datengesteuerte Verbesserungen zu ermöglichen, indem reale Prozessdaten zur Identifizierung von Engpässen verwendet werden.
• Eine Single Source of Truth zu schaffen, in der 5.000 Mitarbeiter:innen den aktuellen, genehmigten Standard für jede Aufgabe finden können.

Um diese Vision in die Realität umzusetzen, strukturierte BMS seine GPM-Grundlage um vier Schlüsselkomponenten:

BMS gründete ein funktionsübergreifendes Prozessmanagement-Gremium mit Führungskräften, die Aufsicht und strategische Ausrichtung, klare Prozessverantwortung und Leistungsüberwachung in Bezug auf Zykluszeit, Kosten, Qualität und Risiko gewährleisten.

Jede Führungskraft wurde zu einem Prozessverantwortlichen, der für die Prozessleistungsziele verantwortlich ist, einschließlich:

• Zykluszeit
• Kosten
• Qualität
• Risiko

Diese Governance-Struktur erzwang die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und ermöglichte es den Teams, die Ursachen von Problemen zu identifizieren, die zuvor in funktionalen Silos verborgen blieben.

Zum Beispiel wurden Herausforderungen bei der Rekrutierung für klinische Studien letztendlich auf Ineffizienzen im vorgelagerten Studiendesign zurückgeführt, was gezielte Verbesserungen ermöglichte.

Mit ADONIS schuf BMS einen zentralisierten Bereich, in dem Mitarbeiter:innen endlich den gesamten Umfang ihrer operativen Arbeitsabläufe einsehen und verstehen konnten. Statt dezentralisierter Ordner etablierte die Organisation ein transparentes Ökosystem, das Folgendes bot:

• Eine gemeinsame Prozesssprache, die eine konsistente Terminologie in globalen Teams sicherstellte.
• Granulare Sichtbarkeit von Rollen, Verantwortlichkeiten und DEMI-Zuweisungen.
• Ein einheitliches Repository für alle verifizierten Prozessdokumentationen und Standards.

Anstatt in verschiedenen Systemen zu suchen, erhielten die Mitarbeiter:innen eine einzige, zuverlässige Anlaufstelle für operative Anleitungen. Die Auswirkungen waren sofort spürbar: Einarbeitungszyklen wurden verkürzt, da neue Mitarbeiter:innen eine klare Roadmap für ihre Rollen hatten, und teamübergreifende Arbeitsabläufe liefen flüssiger, da Übergaben klar definiert waren.

Anstatt isoliert zu arbeiten, konnten die Mitarbeiter:innen nun genau sehen, wie ihre individuellen Aufgaben in den breiteren Zeitplan der Arzneimittelentwicklung passten, einschließlich einer verbesserten Sichtbarkeit von Übergaben, Abhängigkeiten und indikativen Zeitplänen.

Eine der bedeutendsten Erkenntnisse ergab sich, als BMS seine operativen Daten konsolidierte. Vor der GPM-Implementierung entdeckte die Organisation über 300 unabhängige Verbesserungsprojekte, die gleichzeitig in verschiedenen Abteilungen liefen. Ohne eine zentrale Übersicht überschnitten sich viele dieser Initiativen oder konkurrierten direkt um dieselben internen Ressourcen.

Um diese Fragmentierung zu beheben, nutzte BMS ADONIS, um alle Aktivitäten in einem einzigen Portfolio für kontinuierliche Verbesserung zu zentralisieren. Mit dem ganzheitlichen Überblick über über 300 Projekte war das Führungsteam in der Lage Folgendes zu erreichen:

• Projekte auf ihre Auswirkungen zu prüfen, um Projekte mit geringem Wert oder redundante Arbeiten zu identifizieren und zu stoppen.
• Strategische Ausrichtung zu priorisieren, den Fokus auf 15–20 Initiativen mit hoher Wirkung zu legen, die speziell an die Roadmap der Arzneimittelentwicklung gebunden sind.
• Die Wertverfolgung zu zentralisieren, um sicherzustellen, dass die Ressourcenzuweisung datengesteuert und nicht durch Abteilungssilos bestimmt wird.

Heute wird dieses Portfolio durch eine formale PMO-Struktur und monatliche Leistungsüberprüfungen verwaltet. Diese strenge Aufsicht stellt sicher, dass jede Prozessverbesserung mit den langfristigen strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmt und eine klare Sichtlinie von einer einzelnen Prozessänderung bis zu deren Auswirkungen auf das Endergebnis bietet.

BMS führte prozessbezogene KPIs ein, um ihre kritischsten Entwicklungspfade zu verfolgen. Anstatt zu raten, wo Verzögerungen auftraten, überwachen die globalen Prozessverantwortlichen nun diese Metriken, um genau zu sehen, wo ein Workflow hinterherhinkt. Wenn die Leistung von einem Ziel abweicht, führen sie eine Ursachenanalyse durch, um das zugrunde liegende Problem zu beheben.

Diese Feebackschleife stellt sicher, dass Verbesserungsbemühungen auf harten Daten basieren. Indem diese Metriken dem Prozessmanagement-Gremium vorgelegt wurden, entfernte sich BMS von „Bauchgefühlen“ hin zu einem System, in dem jede Prozessänderung eine objektive Reaktion auf die operative Realität ist.

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Die GPM-Initiative begann als gezielte Anstrengung innerhalb der Arzneimittelentwicklungsabteilung, an der etwa 5.000 Mitarbeiter:innen beteiligt waren. Nachdem ein klarer Mehrwert nachgewiesen wurde, begann BMS, die Plattform auf andere kritische Bereiche wie die Fertigung auszudehnen, wobei insbesondere die Punkte in den Fokus genommen wurden, an denen sich Produktionsabhängigkeiten und Arbeitsabläufe der Arzneimittelentwicklung überschneiden.

Mit zunehmendem Umfang entwickelte sich das GPM-Team von einer einzelnen Initiative zu einer dauerhaften Gruppe von Spezialisten. Dieses engagierte Team umfasst Prozessmanager:innen, einen GPM-Systemarchitekten und einen PMO-Leiter zur Verwaltung des Portfolios für kontinuierliche Verbesserung. Diese interne Struktur ermöglicht es BMS, eine strenge Governance aufrechtzuerhalten und gleichzeitig Prozessexzellenz in der gesamten Organisation auszubauen.

Die Einführung einer zentralisierten GPM-Fähigkeit versetzte Bristol Myers Squibb in die Lage, sich von unkoordinierten Aktivitäten hin zu einem klar strukturierten, hochperformanten Betriebsmodell zu entwickeln. Innerhalb von zwei Jahren erzielte die Initiative 295 Millionen US-Dollar an kombinierten Einsparungen und vermiedenen Kosten, indem zunächst 300 verstreute Projekte analysiert und anschließend die 20 strategisch relevantesten Initiativen priorisiert wurden.

Die dadurch geschaffene Transparenz führte zu einer Effizienzsteigerung von 30 %, da redundante Arbeiten beseitigt und Schnittstellen zwischen den Funktionen klarer gemacht wurden. Auch die Wirkung auf die Mitarbeitenden war deutlich messbar: Ein Anstieg des Employee NPS um 20 Punkte spiegelte einen erheblichen Rückgang operativer Reibungsverluste wider. Mit 5.000 Benutzer:innen, die nun einer einzigen Single Source of Truth folgen, berichteten Teams von klar definierten Verantwortlichkeiten und einem deutlich geringeren Zeitaufwand für die Suche nach Informationen.

Mit dieser soliden Grundlage geht BMS nun von der Prozess-Governance zur Prozesssimulation, Prozessautomatisierung und KI-gestützten Analyse über. Da das Unternehmen über eine verlässliche Darstellung der Arbeitsabläufe verfügt, kann es KI-Initiativen nun mit einem bislang nicht möglichen Maß an Kontrolle pilotieren und skalieren. Ziel ist es, die Basis für zukünftige Prozesssimulation und KI-gestützte Analysen zu schaffen, damit Teams die Auswirkungen operativer Veränderungen besser vorhersehen können.

Wie Ashley Peal zusammenfasst:

„Veränderungen geschehen nicht von heute auf morgen. Aber sobald das Fundament steht, macht sich der Mehrwert immer stärker bemerkbar.“

Durch das Schließen der Lücken zwischen den Funktionen hat Bristol Myers Squibb eine skalierbare Struktur aufgebaut, die das Unternehmen konsequent auf seine Kernmission ausrichtet: lebensrettende Medikamente schneller zu Patient:innen zu bringen.

*Die Ergebnisse spiegeln gezielte Prozessbereiche der Arzneimittelentwicklung wider und wurden über einen mehrjährigen Zeitraum durch phasenweise Implementierung und Führungssponsoring erzielt