Digitale Transformation in der Medienbranche: SRF Case Study – was Prozessmanagement und Zusammenarbeit wirksam macht

Als führendes Medienhaus der Deutschschweiz gestaltet das Schweizer Radio und Fernsehen (SRF) täglich Inhalte für ein breites Publikum über TV, Radio und digitale Plattformen hinweg. Mit der digitalen Transformation wurde es notwendig, die Organisation stärker auf vernetzte Zusammenarbeit auszurichten. Im Gespräch mit Jonas Bendel, Leiter Organisation & Prozesse bei SRF, wird deutlich, wie SRF Klarheit in Prozesse und Zusammenarbeit geschaffen hat.

Die Art, wie Medien konsumiert werden, hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Das Publikum erwartet heute, Inhalte jederzeit, ortsunabhängig und über verschiedenste Kanäle und Endgeräte hinweg konsumieren zu können – live oder on demand, im TV, auf Social Media, im Web oder per App.

Für Medienhäuser bedeutet das: Inhalte entstehen nicht mehr nur für ein einzelnes Format oder einen Kanal. Sie werden heute von Beginn an multimedial gedacht, produziert und verbreitet. Damit verändert sich auch die Art der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation.

Bild: © Schweizer Radio und Fernsehen (SRF)

Parallel entstehen Social-Media-Formate, und Inhalte werden für unterschiedliche Publikumsgruppen angepasst. In einem solchen Umfeld wird effektive Zusammenarbeit zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Redaktion, Distribution, Technologie, Produktion und weitere Funktionen müssen eng verzahnt arbeiten.

Im Transformationsprogramm SRF 2024 stellte SRF deshalb eine grundlegende Frage: Wie lässt sich eine Organisation steuern, deren Arbeit zunehmend vernetzt, parallel und plattformübergreifend stattfindet?

SRF beantwortete diese Frage mit einem neuen Ansatz für Organisation und Zusammenarbeit.

Lange Zeit stand bei SRF der Inhalt im Zentrum der Wertschöpfungslogik. Im neuen Betriebsmodell werden nun auch Distribution, Produktion beziehungsweise Technologie sowie die Audience ausgewogen berücksichtigt. Damit fliessen unterschiedliche fachliche Perspektiven von Anfang an in die Entwicklung von Angeboten ein: von der Idee über die Produktion bis zur Frage, wie Inhalte ihr Publikum erreichen. Der Blick verschiebt sich damit von einer vorwiegend redaktionellen Sicht hin zu einer frühzeitig ganzheitlichen Betrachtung der Angebote.

Um diese Zusammenarbeit systematisch zu unterstützen, entschied sich SRF für einen grundlegenden Schritt: Die Organisation sollte künftig nicht primär über Strukturen, sondern stärker aus Sicht der gemeinsamen Abläufe heraus gedacht werden. Ausgangspunkt bildet die Wertschöpfung in einer durchgängigen end-to-end-Perspektive über Abteilungsgrenzen hinweg.

In einem breit angelegten Beteiligungsprozess arbeiteten rund 100 Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen daran, die gesamte Medienproduktion und -distribution als zusammenhängenden Ablauf zu beschreiben.

Dabei ging es um Fragen wie: Wie entstehen Inhalte im Unternehmen? Welche Aufgaben greifen ineinander? Welche Rollen sind entlang des gesamten Prozesses beteiligt? Das Ergebnis war eine gemeinsame Sicht auf die zentralen Abläufe. Diese Perspektive bildet heute den Rahmen für Prozesse, Zusammenarbeit und Organisationsstruktur.

Ausgehend von dieser neuen Wertschöpfungs-Sicht entwickelte SRF eine umfassende Prozesslandkarte. Insgesamt wurden rund 300 Prozesse entlang der Wertschöpfung beschrieben.

Ziel war dabei, kreative Arbeit durch eine klare Orientierung sinnvoll zu unterstützen. Dadurch entstand ein Rahmen, der Freiraum mit Struktur verbindet:

• Welche Aufgaben gehören zu welchem Prozess?
• Wer ist beteiligt?
• Wo liegen Schnittstellen zwischen verschiedenen Bereichen?

Um diese Informationen zugänglich zu machen, baute SRF mit ADONIS ein strukturiertes Business Process Management auf. Prozesse, Rollen, Systeme und organisatorische Einheiten wurden systematisch miteinander verknüpft und in einem zentralen Modell abgebildet.

Ein wichtiger Bestandteil dieser Arbeit war auch die Standardisierung von Rollen. Historisch hatten sich zahlreiche unterschiedliche Jobbezeichnungen entwickelt. Gemeinsam mit der Personalabteilung wurden diese in einem konsistenten Rollenkatalog zusammengeführt. So wurden rund 2’700 Jobtitel auf etwa 350 klar definierte Rollen reduziert. Erst durch diese Klarheit lassen sich Verantwortlichkeiten entlang von Prozessen eindeutig zuordnen.

Heute haben alle SRF-Mitarbeitenden Zugriff auf das Organisationsportal. Dort werden zentrale Informationen zu Prozessen, Strategien, Rollen, Organigrammen und Begrifflichkeiten gebündelt und übersichtlich zugänglich gemacht. Neue Kolleginnen und Kollegen können sich so rasch orientieren und erkennen, wie ihre eigene Rolle mit anderen Funktionen im Unternehmen zusammenhängt.

Das Portal dient dabei nicht nur der Orientierung. Es unterstützt auch die Weiterentwicklung von Abläufen im Unternehmen. Teams nutzen die Modelle zunehmend aktiv und wenden sich an die zentrale Stelle für Organisation und Prozesse, wenn sie Prozesse weiterentwickeln möchten.

Die Einführung des Prozess- und Organisationsmodells hatte vor allem einen Effekt: mehr Transparenz über Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten. Dadurch entstand erstmals eine organisationsweite Grundlage für Zusammenarbeit.

In Workshops und Projekten zeigt sich immer wieder, welchen Effekt diese neu gewonnene Transparenz hat.

Ein Führungskader formulierte es nach der ersten Arbeit mit den Modellen so: „Jetzt verstehe ich erst, wie die anderen das gemeint haben.“ Gleichzeitig wurden Doppelspurigkeiten sichtbar und Synergien konnten gezielt genutzt werden.

Mit dem digitalen Organisationsmodell hat SRF eine Grundlage geschaffen, die weit über klassische Prozessdokumentation hinausgeht.

Das Modell hilft nicht nur dabei, bestehende Abläufe zu verstehen. Es wird zunehmend auch genutzt, um Veränderungen gezielt zu planen und Entscheidungen besser abzustützen.

Für SRF ist das Prozess- und Organisationsmodell kein abgeschlossenes Projekt. Im Gegenteil: Es bildet die Grundlage für weitere Entwicklungsschritte.
Zu den nächsten Themen gehören unter anderem die stärkere Verknüpfung von Prozessen mit Kennzahlen und die Unterstützung von Digitalisierungsvorhaben, wie beispielsweise Automatisierungsinitiativen und den Einsatz von KI.

Gut beschriebene Prozesse, konsistente Rollen und verständliche Zusammenhänge bilden die Grundlage, damit solche Technologien im Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden können.