BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Estée Lauder Companies (ELC) ist eine markengetriebene Organisation – rund 20 Marken, die jeweils mit echter Unabhängigkeit agieren, in 150 Ländern. Diese Freiheit ist eine Stärke – bringt aber auch eine Herausforderung mit sich, die im Shared Services Umfeld nur allzu bekannt ist: Geht jeder Bereich seinen eigenen Weg, verliert man schnell den Blick für das große Ganze.
Prozesswissen gab es bei ELC, doch es war in Silos organisiert – in den Tools, die die einzelnen Teams bevorzugten, ohne gemeinsame Standards und ohne klare Verantwortlichkeiten. Niemand konnte erkennen, wie die Arbeit in einer Funktion mit der Arbeit in einer anderen zusammenhing. Brian Coffin leitet das Process Center of Excellence innerhalb von OneSource, der globalen Business-Services-Division von ELC. Sein Ziel war es, genau das zu ändern – und diese Success Story zeigt, wie er die Herausforderungen mit ADONIS erfolgreich gemeistert hat.
Ein etwas anderer Ausgangspunkt
Während viele Unternehmen zunächst ein Tool einführen und sich erst danach um die Details kümmern, wählte Brian einen anderen Weg. Noch bevor ADONIS über sein engstes Team hinaus eingeführt wurde, konzentrierte er sich darauf, ein solides Fundament zu schaffen: Er integrierte den gesamten Technologie-Stack von ELC, entwickelte ein Self-Service-Portal, damit Modellierer Antworten eigenständig finden konnten, und bereitete eine HR-Stammdatendatei mit 43.000 Einträgen so auf, dass sie wirklich nutzbar wurde.
„Ich ging davon aus, dass das recht einfach wird“, erinnert sich Brian. „Das war rückblickend ziemlich naiv.“
Die Arbeit war mühsam – aber genau das sorgte dafür, dass die Nutzer:innen in ADONIS ein Tool vorfanden, das von Anfang an einsatzbereit war.
Von einer Handvoll Modellierern zu einer unternehmensweiten Praxis
Auf das Fundament folgte der Fokus auf die Anwender:innen. Trainings setzten bewusst auf Live-Demos in ADONIS statt auf reine Theorie. Zu sehen, wie eine Prozesslandkarte Schritt für Schritt entsteht, überzeugte mehr als jede Erklärung. Der Ansatz funktionierte: Die Initiative gewann an Dynamik, wurde intern weitergetragen – und bei OneSource entstand eine engagierte Mapping-Community mit rund 500 aktiven Nutzer:innen innerhalb einer rund 800 Personen starken Division.
Diese Community wurde zum Ausgangspunkt für den nächsten großen Schritt.
Alles zusammenführen
ELC verfügte über rund 1.200 statische Prozessmodelle in einem anderen Tool, verteilt über mehrere Tochtergesellschaften und Funktionsbereiche – jedoch ohne Möglichkeit, sie zu durchsuchen, zu vergleichen oder miteinander zu verknüpfen. Der Umzug in ADONIS war der Moment, in dem alles zusammenkam. Nach Abschluss der Migration entstand ein zentrales, versioniertes Repository über 13 Tochtergesellschaften und 8 Funktionsbereiche hinweg – erstmals mit klar zugewiesenen Prozesseignern.
Genau das hatte das Team ursprünglich aufbauen wollen. Und dann lieferte ihnen das Repository unerwartete Einblicke.
Womit niemand gerechnet hatte
Das Unternehmen bietet ein Mitarbeitervergünstigungsprogramm, das es Beschäftigten ermöglicht, Produkte je nach Faktoren wie Rolle, Standort und Marke vergünstigt zu kaufen oder kostenlos zu erhalten. Fragt man, wer das Programm verantwortet, lautet die gängige Antwort: Es ist in HR angesiedelt.
Beim Blick über die verknüpften Prozesslandkarten hinweg stellte Brians Team jedoch eine andere Realität fest. Das Programm berührt Finanzen, Stammdaten, IT, Supply Chain, Point of Sale und Kundenservice. Was als Aufgabe einer einzelnen Funktion galt, erstreckt sich tatsächlich über nahezu das gesamte Unternehmen.
Das war schon immer so – es war nur nie sichtbar.
„Wir haben unsere Denkweise grundlegend verändert“, sagt Brian. „Wenn ich im HR-Bereich etwas für das Onboarding eines neuen Mitarbeiters aufsetze – welche Auswirkungen hat das auf die Supply Chain? Und kann ich am Anfang etwas anders gestalten, um ihnen die Arbeit zu erleichtern?“
Für die internen Teams bei ELC war das der wichtigste Perspektivwechsel. Sie betrachteten Funktionen nicht länger isoliert, sondern konnten die gesamte Kette nachvollziehen und gezielter hinterfragen. Unterschiede zwischen Ländern und Marken wurden sichtbar, Abweichungen ließen sich erkennen und die richtigen Stakeholder:innen konnten eingebunden werden – etwas, das zuvor kaum möglich war.
Brian Coffin
Leiter Process Center of Excellence, OneSource
The Estée Lauder Companies
Ergebnisse, Erfolge und der Weg nach vorn
Wenn Prozesse im gesamten Unternehmen miteinander vernetzt sind, geht der Nutzen weit über ein sauberes Repository hinaus. Für ELC eröffnete diese neue Transparenz Möglichkeiten, die zuvor schlicht nicht existierten.
- Verborgene Abhängigkeiten werden beherrschbar – Funktionen, die in sich geschlossen wirkten, erwiesen sich als eng miteinander verflochten, und dieses Verständnis verändert die Art, wie Probleme gelöst werden.
- Konsistenz über Marken und Regionen hinweg wird herstellbar – mit 13 gemappten Affiliates lassen sich Unterschiede in der Prozessausführung erkennen und frühzeitig adressieren, bevor sie sich verstärken.
- Verbesserungen werden ganzheitlich steuerbar – Änderungen können über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg bewertet werden, nicht nur innerhalb einzelner Bereiche.
- Das Fundament wächst mit dem Unternehmen mit – jeder neue Prozess erweitert ein Gesamtbild, das die Organisation verständlicher und besser steuerbar macht.
Für ein Unternehmen der Größe und Komplexität von ELC ist dieser Wandel in der Transparenz kein einmaliger Effekt, sondern die Grundlage für nachhaltige, funktionsübergreifende Verbesserung.
